“决策”中的技术动作

很多人知道或者听别人说起过一个方法：当你面临一件事情不知道该做还是不该做，这时找一张纸，中间画一道竖线，在左边写下做这件事的理由，在右边写下不做的理由。写好之后，再权衡两边，同时在两边分别划掉重要性对等的理由，最后剩下的理由哪边多，你就选择哪边。这种方法叫做“正反观点列表”(pros-and-conslist)，或者“道德算数”(moral algebra)，大概是美国国父本杰明·富兰克林发明的。

时至今天，很多人在做决策时还会用到这个办法。但今天我们要说的是，这个方法并不是最好的决策法----它甚至算不上是个科学决策法。

这是因为，我们没有足够的想像力去列出所有可能的利弊得失。我们所想到的优缺点会受限于自身有限的认知和经验而难以超越。

决策的过程中，我们会遭遇如下难题：

1、面临抉择。“狭隘的框架”让我们少了很多选项。

2、分析选项。“确认偏误”让我们只搜集支撑自己想法的信息。

3、做出选择。“短期情绪”常引诱我们做出错误的决定。

4、安于现状。“过度自信”让我们误以为可以掌握未来发生的所有事情。

那么，一个好的科学决策是什么样的呢？

1

第一步 扩充你的选项

看看自己都有哪些选项。不同于从现有选项里选择，我们应当想想能不能给自己增加几个选项。比如朋友向你借钱，你的选择除了借和不借，是不是还可以有比如商讨一定的抵押物、利率；把朋友介绍给你的其他方便借钱的朋友、金融机构或者银行等等。原来的选项不允许你这么做，但是你可以通过沟通和谈判来给自己增加选项。

2

第二步 检验你的观点

评估每个选项的优劣。当然，在这一步，我们需要避免的错误是“确认偏误”----如果你先入为主已经有了看法，“偏爱”某个选项，你可能就会不顾其它地坚持这个选项。这在经济学上被称之为“禀赋效应”。

3

第三步 选择一个选项

在这一步，人们经常犯的错误是被自己的短期情感，如恐惧、害羞、愤怒所左右。比如一份新工作，许诺了你一笔很高的工资，这个高工资会对你造成一个很大的吸引力，你从情感上就会特别想要这笔钱。这时候，想要做出理性决策，你需要使用量化的决策工具“雷达图”来从长计议你的选项。

4

第四步 为决策错误做好准备

我们应该明白，任何决策都不可能百分之百正确，那么如果将来出现变故，你得有所准备。这也是科学决策中非常重要的一环。炒股高手在决定买一只股票之前，先会设定一个“止损点”，如果事实证明自己决策错误，那么一旦损失达到这个点，就接受失败，立即卖出。

一个很有趣的现象

多大公司的CEO特别喜欢收购别人的公司，而且经常给出一个明显高于市场价的收购价。事实上你看历史上那些大规模的收购案例，大多数最后的结果都不很好。比如著名的惠普收购康柏、雅虎收购在线电视Broadcast.com、美国在线收购网景和时代华纳等等。而且据统计，主流媒体上每多一篇吹捧这个CEO的报道，这个CEO在收购下一个公司的时候，就愿意多付4.8%的溢价。同样的道理，当你特别想干一件事的时候，尤其如果这件事能给你带来感情上的回报，你有很大几率会一意孤行。

李世民和魏征相爱相杀的故事大家都知道，现在很多风险投资公司也会使用这样的方法。就是为每个决定都特别设立反对派。作为反对派，哪怕你心里支持这个决定，也要想方设法列举反对的理由。如果听过了所有反对理由之后，你还是确定要做这个决定，那么这个决定就可能是比较靠谱的。

希思兄弟在《决断力》一书中介绍了一个很好的决策技术，叫“10-10-10法则”。这个方法给你的决策引入了一个时间维度，要求你从三个时间尺度去考虑一个决策：

1）10分钟之后，你会对这个决定作何感想？

2）10个月之后，你会作何感想？

3）10年之后，你会作何感想？